根据孙波教授在华夏基石首席人才官CHO高级研修班授课内容整理,文章仅代表作者本人观点
从组织层面去激活组织,存在两个关键点,一个是组织结构和业务流程关系的调整,另一个主要是通过战略性绩效管理来实现。
中国很多企业在发展过程中,尤其是在与国际优秀企业合作的过程中,对方本身所具备的标杆作用,以及他们提出的一系列要求,对企业的组织发展和流程规范来说意义重大。
国内的生产制造型企业在与国际客户合作的过程中,一个重要的环节叫“验厂”(编者注:又叫工厂审核,可简单地理解为检查工厂。一般分为人权验厂社会责任验厂、品质验厂质量技术验厂、反恐验厂供应链安全验厂等。很多客户希望供应商在质量、社会责任人权、反恐等方面的管理体系达到一定的要求,因此在下订单之前会亲自或者委托第三方公证机构检查工厂状况。在确认工厂没有大的、严重的问题之后,才能将其纳入合格供应商名单,并开启合作进程)。仅仅是这一个环节,对这些制造型企业自身在组织管理完善和流程规范方面的作用就非常重大。
京东自有品牌“京造”的供应链管理要求非常严格,生产由德国企业来验证,品控由日本机构来实现,单件发货系统也是由国际著名结构验证——所有验证单位都是世界一流的。这么严格的验证方式之下,企业要想达标投入一定是很大的,但是很多厂家反馈说,“贴钱”都愿意跟京东京造合作。为什么呢?厂家的反馈很简单,跟京东京造合作过,与其他企业合作时品牌方直接提出验厂的环节可以省略。它确确实实证明了,验厂能够极大的推动组织管理和流程改进。
华为在流程建设和组织建设方面,也一直秉持着对标思维。这种对标思维通常是主动的,比如主动找IBM做IPD的流程再造等。不过,在IPD、ISC之后,华为一系列流程化建设,主要是与以英国BT为首的一批国际企业合作的过程,是“被迫”去更新、去追赶的。
在华为,奋斗是指为客户创造价值的任何活动,包括在劳动准备过程中,为自身的充实与提高所做出的所有努力。否则,再苦再累也不能称其为奋斗——这是一种结果导向。
从结果导向的角度,绩效评价最典型的做法是通过挂钩激励拉开差距。大家在做绩效考核的时候,一度钟情于ABCD的打分方式。然后,A还要乘以一个系数,110%或者120%……D呢?要乘以80%或60%,等等。我们跟踪发现,现在很多优秀的企业在绩效管理当中采用的是“强A”“弱CD”导向。也就是说,对于C和D,不强制要求比例,但是在A和B之间要拉开差距,这两者间奖金待遇的差距可达一倍之多。
这个时候,大家会把所有的注意力都集中于怎样评价出真正的优秀(A)员工。如果不能评价选拔出真正的A,对B、C、D的员工来说,很难产生公平公正的感觉——这就是拉开差距的方式。
在评价之后,就要涉及分配。华为的导向很明确。比如,华为的新员工,通常都是高校的毕业生,一般会被确定为13B级,特别优秀的会被确定为14或者14B(旧职级19级及以上为管理层,20级为高管,最高为23级)——从低级向高级进阶的过程,就是奋斗。我们估算了一下,从13B到19级,大概需要8~20年。
华为的每一级都有对应的薪酬标准。但是,同样是17或者18级,在海外和在国内,薪酬的差别会达到100~400万之巨。具体怎么做?只要员工到了海外,首先会有基本工资70%的海外津贴,这时,差距就已经拉开了。但是,华为的做法要更加精细。因为很多新毕业的大学生的工资水平并不是很高,如果我们仅仅为他增加70%的海外津贴,还不足以形成激励,因此要加上一个必要条件,即海外津贴的最低额度。在这种情况下,对于职级较低,工资不算太高的员工来说,一旦来到海外,收入总额将比在国内翻一倍还多——这样就拉开了差距。这是华为向奋斗者倾斜的政策之一。
所谓向奋斗者倾斜,还包括到艰苦的地方去。因此,华为还有艰苦地区补助。当然,华为在早期做得比较粗糙,艰苦地区补助的差距没有拉开。后来,华为的政策逐渐细化,如果办事处或者分公司所在地发生了战乱或者疟疾等季节性疾病,就会被划入“特殊地区”,享受200美元/天的待遇。通过这样的方式,华为在员工之间迅速拉开了差距,同时导向非常明确。而且在干部选拔评议的过程中,很重要的一点就是“优先从艰苦地区和重点事件当中选拔”。
通过这些方式,华为内部的差距非常之大。同一个职级,类似的岗位,在不同的地区或环境下,都会存在显著的差距。而这种差距的导向,就是向奋斗者倾斜——打破平衡,拉开差距,形成新的平衡。
在华为,高压力并不直接来自绩效或者薪酬,主要来自内部营造的一种氛围,即华为文化场的打造。
当年,华为新员工培训分为四个营,一营是所有新员工都要参加的,主要是通过各种各样的案例讲解华为的企业文化,并通过这类方法传播企业的价值观。
比如,华为每个人都会讲“烧不死的鸟是凤凰”的故事,也会说“板凳要坐十年冷”。前者说的是某营销高管的故事,后者讲的是一位博士被分配到基层的生产岗位,从事简单的工作,一干就是十年。在实现了大量的积累之后,这位博士厚积薄发,做出了非凡的研发成就,终于得到了公司的认可,等等。大量的案例之所以得到传播,得益于华为在文化方面的持续投入。1996年~1998年,在整个“华为基本法”的研讨过程中,其实也是这样一个文化价值观形成以及达成共识、不断传输的过程。
“华为基本法”第六稿拟定之后,正好是年底,该放假了。任正非说,每个员工都带一套文本回去,吃完年夜饭,给家人念一念,问问他们,是不是了解了你在华为所做的事情?之后,还要把家人的意见带回公司讨论。
华为基本法的整个讨论、传播过程采用了很多的方式,而所有的方式,其目的都是为了达成共识。
研究华为就会发现,华为很少做出有关战略的表述。但是在2005年,华为第一次明确提出了四大战略思维。当时,华为原版的文件都很粗糙,但是已经第一次明确提出了华为公司的四大战略思维。值得注意的是,这只是一种思维,它还不是战略。但这四大思维至今仍然是华为内部很多思想的根源——归根结底,这四大思维其实就是一句话:为客户服务。由为客户服务衍生出来的,还有三个方面的要求——它们共同构成了华为的“四大战略思维”:
2.客户为什么能购买我们的产品?我们要怎样实现真正以客户为中心?事实上,客户的需求很简单,就是质量好、服务好、运营成本低。但是,要想质量好、服务好,成本就一定会高。而成本高满足不了客户需求,怎么办?
4.在走向国际化的过程中,华为提出了与友商共同发展的原则——既是竞争对手也是合作伙伴,绝不打价格战。与此同时,要创造良好的生存空间。
可以看到,华为对所谓的四大战略思维的解读,全部聚焦于客户,聚焦于为客户服务,真正意识到了,为客户服务是华为存在的唯一理由。要知道,这不是一句口号,是要落实在行动上的。因为,只有客户是为我们发工资的人。既然客户决定了华为的生死,我们就必须为他服务。在确定了为客户服务这样一个铁律之后,才进一步了解客户的需求与压力,等等。
其中,质量好,服务好,运作成本低,优先满足客户需求这一条,来源于任正非的一种认知。他说,客户在购买设备的时候,首先选择的是伙伴,而不是设备。因为他知道,一旦合作,在相当长的时间里,我们需要共同为消费者提供服务。因此,不仅要有领先的技术、可靠的产品,能快速降低运作成本,而且还要服务好,才有生存下去的可能——这就是华为朴素的价值观。
但是,质量好、服务好,就意味着高成本、高价格,华为如何做到前面都好,后面都低,优先满足客户需求地生存下去呢?即必须控制内部成本,这就驱动了内部的管理和持续的管理变革。
所以,华为并不是一个非常关注战略与战略提升的企业,它只是把这种战略思维通过它的文化价值观不断地灌输给员工而已。
比如,2008年是“《劳动合同法》元年”。该法律规定,两次签定固定期限的劳动合同之后,就要自动转为无固定期限的劳动合同。对华为来说,这里面的矛盾与冲突是,华为早已在“基本法”里强调了自由雇用制度,这是一个最根本的内容。华为没有“铁饭碗”,而很多人在当时由于对劳动合同法理解的差异,认为这条规定指向的就是铁饭碗。但《劳动合同法》又不能违背,怎么办?于是华为出台一个政策,所有已签订两次劳动合同,即将续签的员工,必须提交两份报告,一份辞职报告,一份入职报告。辞职报告能证明你辞职了,前面所有的工龄不再连续计算。然后,再办理重新入职。
此举引发了轩然,惊动了中华全国总工会、广东省总工会、深圳市总工会,并成立了联合调查组,深入华为做内部调查。很多人认为,华为在对抗《劳动合同法》。但是人们不知道的是,这次“集体大辞职”所涉及的6000多人,因为公司政策是依法发放N+1的补偿。大家工作岗位没有换,座位没换,甚至电脑密码都没换,今天辞职,明天入职,每个人都多拿了一笔不菲的“补偿”。面对这样的“大手笔”,人力资源部门和财务部门都不理解,但任正非说,为什么要花这个钱?因为我们必须向社会宣示,华为没有“铁饭碗”,我们是自由雇用制!
与此同时,华为还做了什么?这就要讲到华为的工号文化了。原来,华为人是按照入职顺序来分配工号的。很多优秀人才进入公司不长时间就获得了迅速的提升,比如新员工3个月就能做项目经理。但是,遇到的最大的问题是,公司内部是流程化运作的,实行的是项目制,作为项目经理,给既是自己的项目组成员又是副总裁的人发邮件,使用的是内部notes系统,工号会自动链接到邮件里。结果,一发邮件,项目成员通过工号就知道发邮件的是刚入职不久的“新手”。这时,项目成员有可能根本就不会打开邮件来看以致耽误工作。
基于此,华为重新编排了工号。当时,华为累计入职有40多万人,也就会有40多万的工号。所以,后来的华为内部有“新工号”与“老工号”之分。老工号意味着过去入司的顺序,新工号是2008年以后打乱重分的。在这种情况下,员工是“新”是“老”,并不能通过工号来知晓。这个时候,一个排名几十万之后的工号给你邮件,你敢不看吗?
这就是对组织的持续激活,它要解决的是各个层面可能的僵化,以及有可能带来的官僚化。
2010年,华为公司内部开展了文化价值观大讨论,最早提出了“以客户为中心”“以奋斗者为本”,后来又加上了“持续艰苦奋斗”,共三条。之后,有领导提议,“坚持自我批判”也是华为的价值观。任正非认为,坚持自我批判只是华为的一个方法,因此华为的价值观最终被确定为前述三条。2012年,华为的文化价值观落地,又形成了三本书,即华为管理“三步曲”,分别是《以奋斗者为本》《以客户为中心》《以价值为纲》。
这几本书其实就是华为文化落地最早的培训教材。在此之后,华为又形成了“三大管理纲要”。2018年,华为提出了“人力资源管理2.0”版本。
因此,从一定程度上看,华为的成功,是文化变革+创新力量的成功,也可以说,是长期价值主义和奋斗者文化的成功。
企业的活力除了来自目标牵引和机会牵引,很大程度上是受到了利益的驱动,这一点不必回避。承认了利益驱动,就能理解企业的经营机制,归根结底是一种利益的驱动机制。所以,利益的分配系统必须要致力于合理地让那些真正为企业做出贡献的人才得到合理回报。如此,企业才能持续焕发活力。
所以,华为始终在探讨,为什么创造价值?谁创造了价值?为谁创造价值?这样的追问,是构成华为价值管理循环的基本命题。它实现了两个目标,一是让劳动获得价值分配的较大比重,二是制度化地鼓励人才“在上甘岭上建功业”。
华为的股权分配,资本和劳动所得的比例大致是1:3。最开始劳动的比例没有这么高,但是老板说,要让“拉车的人”比“坐车的人”得到的更多。不仅如此,华为还要拉开差距,即所谓用合理的价值撬动更大的价值。
那么,如何制度化地鼓励人才在上甘岭上建功呢?可以看到,针对艰苦地区人力资源管理的总体原则是,岗位职级的倾斜,即采用外挂职级的方式,到艰苦地区的人才,自动提升半级;在组织效率、薪酬包、预算等方面实施差异化管理等,拉大艰苦地区和非艰苦地区的激励差距,让优秀员工在艰苦地区获得更多的回报和发展机会。这就是向艰苦地区的奋斗者倾斜,提供优厚的海外补贴政策。在同等情况下,艰苦地区的员工个人职级提升1-2级,并设立培养性质的副职管理岗位。
华为激活组织的另一个有效措施在于打造基于价值观的领导力。华为明确地把聚焦于商业成功的干部使命和责任界定为六条。
华为内部认为,华为最大的权力是思想权和文化权。怎样体现?当时,华为为什么会把大量的员工派往海外?因为华为正在遭遇所谓的“冬天”,有大量的人员消化不了。而海外,尤其是亚非拉地区充满了潜力,所以将员工派驻到海外去,不失为一种两全其美的办法。但是,很多人并不愿意离开,因为刚刚开拓的海外市场,条件通常比较艰苦,虽然薪酬等等均有比较大的提高,但是人们也很难坚持下去。
在这种情况下,华为提出,所有的干部要想晋升,就必须要有海外工作经验,这是一个基本条件。因此,有大量的干部被派到海外去了。华为后来的干部,主要就是从这批人里提拔上来的。
在华为干部选拔和考核的时候,首要的一条就是能不能担负起文化价值观传承的责任。
华为提出要追求“一定利润率之下的长期有效增长”,即将利润率控制在8%左右。其他部分怎么办?转向长期有效的地方去。
这时,华为对干部的要求就是,除了会“打粮食”之外,还要会“松土”,要擅长贴近客户,倾听客户需求,致力于将市场转化为机会——只有敢于胜利,才能善于胜利。
即用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心,包括用公司愿景和目标激发团队的奋斗,致力于把机会转化为业务结果。
即抓住主要矛盾,既要仰望星空,有战略洞察力,还要脚踏实地在持续的改良中前进,把握住合理的节奏。
华为的干部,除了文化价值观和市场责任的成功之外,更重要的是站在全球角度改善端对端的业务流程。所以,他们很重要的工作,就是要投入流程化的组织建设。
6.开展组织建设,帮助下属成功。即用最优秀的人培养更优秀的人,均衡开展组织建设,抓短板。
对于干部领导力的打造,还有很重要一条,即选拔制和淘汰制,而不是培养制。华为认为,干部不是培养出来的,一定是从基层“打”出来的,所以坚持从有成功实践经验的人中选拔干部——实践是华为检阅干部的唯一标准,同时也是最高标准。所以说,“天下”是自己打出来的,不是由组织任命的——干部要去打天下,能打多大是多大。
华为在选拔干部的时候对准的是商业的成功。主要看三点:首先要看业绩和能力——出成绩的地方就一定能出人才,这是华为的一个基本假设。所以,要优先从成功的团队中选拔干部。然后看价值观。很多华为的干部自己总结说,在华为当干部的第一条标准就是“不要脸”,要经得起反反复复地折腾。
从华为的发展历程来看,自动降薪制度、关键事件考核、末位淘汰制度、易岗易薪制度等等,都首先或者主要是在干部群体中使用,这也就是所谓的“折腾”干部。
干部标准是一个公司对干部队伍的核心要求和整体期望,是人才管理当中的人才需求和人才标准的重要组成部分,是各项管理工作的基础,支撑干部的管理政策和策略的制定,以及从干部管理流程解决方案的开展牵引干部队伍。
如,基于责任结果的持续高绩效。在华为,没有绩效证明的干部是不予承认的;再如,要有持续支持高绩效的关键行为、经验等。当然,还有配套的评价机制,也包括商业行为中的道德操守,等等。
任正非在华为内部也多次提到,各单位在制定制度的时候,首先要承认人是自私的。在起草“华为基本法”的时候,最早确定的基本价值观是爱祖国、爱人民。但任正非一直有一种“灰度”思维,认为,爱祖国、爱人民是对的,但是要承认,人更爱家人。所以,“华为基本法”确定的价值观就包括了爱祖国、爱人民、爱事业、爱家庭。为什么要将爱事业与家庭等同起来?因为人性毕竟是自私的,不可能要求所有人超越人性。
华为将商业行为中的道德操守作为干部的一个标准,对其有着严格的要求。比如,干部必须承诺,所有的收入只能来自华为。这样一来,就形成了一个很大的特点,就是华为的干部不炒股——炒股的收入显然是来自华为之外的。当然,华为的干部真的能做到如此自律,如此信守承诺吗?也不尽然。既然人性都是自私的,在不影响公司的情况下,私德略亏,可能也无伤大雅。但是,在这样的规定之下,干部想进步,想提升,怎么办?至少不敢公开炒股,或者说,至少不敢用自己的名字开户,更不敢在工作时间“看盘”。既然是这样,就属于达到公司要求了。
有不同的学者从不同角度出发,也展开过很多探讨,甚至有专门研究华为的文献。比如有人说,新生代员工为管理带来了什么样的冲击?华为的价值观,它的相对封闭的狼性文化等,对于以90后为主,00后也已进入职场的时代,是否还能适用?我曾为此专门在华为的老同事当中做了一个调研,结论是,至少到目前,华为的核心价值观对员工的影响,和对华为人使命感的塑造等,还在发挥着巨大作用。
比如,华为有一个90后的员工,经常加班。他的爱人对此有看法,经常跟他吵架,甚至对华为也有意见。而这位90后是怎样跟妻子解释的呢?他说,我要做一名奋斗者,既是为了万物互联的伟大梦想,其实也是为了你的幸福。他的妻子笑称,她只得佩服华为的改造能力真强。这个案例说明了什么?一个90后都能做到这一点,确确实实是通过各个层级的干部传承、践行了华为价值观。
首先是用人所长,不求全责备。任正非认为,优点突出的人往往缺点也很突出,要看主流。要善于和敢于启用“歪瓜裂枣”。因为选拔干部不是为了好看,而是为了攻山头,是责任结果导向,因岗用人,各司其职,才尽其用。然后是不虚位以待,先立后破,大胆选拔,让有干劲的苗子到空缺的岗位上去,边打仗,边建设,小步快跑。
但同时,在干部监察方面,华为唯一坚持的就是10%的末位淘汰。这个末位淘汰不是淘汰出公司,而是通过一系列的方式给予调整。偶尔有调整错的情况,后期也会再次调整回来。
对此,任正非说,第一,我们在干部审议监察的力度上是坚持标准的,而且要快速处理。一旦发现处理错了,还可以“”。所以,在华为内部,干部反复折腾的情况非常常见。选拔干部也一样,都会有一套机制的配合。第二,华为干部管理要能上能下。这是很重要的一条标准。华为干部不是终身制,被撤职的干部要学习接受华为的价值观,华为称之为“烧不死的鸟是凤凰”,要在新岗位上振作起来。
易岗易薪也是对干部的考察,经过考核之后继续使用。这个过程是大浪淘沙式的,是在业务的实践中,把确有作为的人才放在相应的岗位上,不管他的资历深浅。但不论职位高低,不称职的要坚决淘汰,淘汰错了再“”,恢复原职。
华为干部管理当中还有很重要的一点,是流动性。很多企业在干部任用的时候,喜欢强调专业性。比如,销售岗位的员工能不能调整到财经的岗位上去?如果把他调去做财务总监呢?在一般的企业,显然不能想象,但是在华为却经常发生。为什么要这么做?
首先,华为有干部的流动制度。每个系统每年人员的流动指标是有规定的,最高能达到20%。比如,华为的研发体系人员占比几乎达到了全公司的50%。也就是说,华为有10万研发人员。这么大的数量,每年要有20%的流动,就意味着有2万人要去轮岗,而且是强制流动。这也是干部考核的很重要的一点。
干部流动的制度,就带来了干部的“之字型”发展。比如在人力资源体系,有营销部门轮岗过来担任人力资源总监的,也有从研发领导岗位轮岗过来担任人力资源总监。这些人在不同的岗位不断轮换,当然也会有轮回原岗位的情况。通过这样的发展过程,确实锻炼和选拔了一批具有高素质的,能够晋升到更高岗位的干部。而华为所谓的任期管理制度、定期轮换制度、行政指令干部流动、建立干部的职业发展通道等等举措,旨在防止队伍的板结。与之相配套的,就是干部的“之字型”发展,即从独立工作到基层管理,到负责部门,再到事业部的发展路径。
“之字型”的发展也会带来另外一个问题,就是前面说过的,华为员工要想从13B级发展到19级,短则需要8年,长则需要20年。这样,真正有才能,有特殊贡献的人真的能够被提拔上来吗?为此,华为又出台了第一条政策,即破格提拔,与之匹配的是连带责任制。
华为不同的层级均设有行政办公会议,称为AT。里面有几位类似于常委的岗位,他们有破格提拔权。当某人被破格提拔之后,其举荐人必须为他的提拔及提拔后的表现负连带责任。假如被提拔者后来出了问题,行政办公会的所谓常委就同时失去了他的破格提拔权。
破格提拔指的是不受职级的限制。原则上来说,破格提拔人员应该满足一些条件,比如,在本岗位工作至少满一年以上,在重大项目上至少完成了一个周期的任务,其劳动态度不作为破格提拔的必要条件,在日常工作中要表现出认同并践行公司的价值观,等等。此外,高级干部有破格提拔的责任和义务。破格提拔的干部最主要的是,要在长期绩效中表现突出,要有海外艰苦地区、重大项目或竞争项目的工作经验,要能够在新的业务领域临危受命,等等。
早在2014年,华为就已经明确了干部管理的一系列细化制度和规定。从“华为基本法”的“子法”的角度,干部管理这一条之下,可能就有上百个相关的规定。把它归纳起来,大体包括了使命和责任要求、干部的要求和标准、干部的选拔与配置、干部使用与管理和队伍建设,等等。
这就是华为的激活组织。从人力资源角度,即拉开差距,不让奋斗者吃亏,不让雷锋吃亏。从干部管理的角度,就是加大干部管理,打造基于价值观的领导力。
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回顾来看,华为的组织和人力资源管理机制的两大特点,是在两个熵减模型的基础之上,在打破平衡,建立新的势能来激活组织为基本原则情况下,构建了两个体系,分别具有如下特征:
一是围绕人的价值,持续激活人的价值创造和奋斗精神的人才机制——这是华为最重要的宝典。
二是围绕客户价值实现的组织变革。首先,华为组织和流程之间的关系,华为组织的调整等等,都是以客户为中心的。第二是组织能力的建设,通过战略性绩效管理,一条线贯穿下去。
综上,华为的激活组织和人才,实现价值创造,我总结如下:组织激活,是以客户为中心,打破组织平衡,保持组织开放与外部能量交换;在组织能力坚持的基础上,导入战略性绩效管理,实现价值创造;人力资源激活,是以奋斗者为本,拉开差距;打造基于价值观的领导力——干部激活员工的很重要的一个前提条件。这样,就构成了价值创造、激活组织和人力资源的组合举措。返回搜狐,查看更多